一个星期后，种花家和风帆电动车正式签订铅酸电池供货合同。 这也意味着种花家两条腿走路的战略正式踏出重要一步。 5月18号，种花家代工厂厂房正式投入使用， p3代工流水线和铅酸电池生产线正式进入紧张的调试当中。 所有的一切都紧张有序的进行当中，但陈长流却是有点苦恼，坐在办公室内写写画画。 随着铅酸电池的投产，在终端销售业务上势必要和之前靠线上销售为主，实体店为辅的p3终端销售有所不同。 那么种花家内部的组织架构势必要进行调整。 虽然现在可以说还没有达到必调整的地步，也可以让冯晓把这项工作给担下来，毕竟之前自己就给她画过饼，下一步让他负责终端消费业务。 当然，这也不是画饼，陈长流是有这想法。 但是随着种花家的脚步比他预想中的要快，他要想的问题也要更多起来。 比如公司高管、技术骨干以后的激励股权问题等等，这都是他需要提前进行考虑的。 公司这些管理人员之所以来到公司的原因之一，肯定是因为比别的公司有着更高的工资。 但随着公司越来越好，那么股权也是他们渴望的。 这么说吧，一个企业的管理层没有了股权的激励，就意味着没有了做高公司利润的动力。 但是陈长流现在还没有考虑好，将来公司到底是走大多数公司所走的做强做大，然后ipo上市的路。 还是走上一世华维那种不上市的路。 怎么说的，两种模式各有各的好处，上市之路可以轻易的获得到更多的发展资金，使得企业在发展的道路上走得更快一些。 并且上市公司可以使用股票或者期权，吸引并留住人才提高忠诚度，避免成为他日的竞争者。 而不上市之路最大的好处是，陈长流可以按照自己所思所想的把种花家打造成自己所想要的企业，而不是因为上市后，受到资本的牵制。 说白一点，不上市陈长流可以牢的把控公司的控制权，在决策方面会更有效率，可以不受规范性和信息披露等等影响。 但如果是这样子，没有期权的鼓励，当公司发展到一定的阶段，是无法留住这些已经功成名就的人才，即使留下来他们对于公司的忠诚度也不怎么样。 当然，这些最终的原因还是利益的问题，即使如华维那样，把大多数的利润分给所有人，照样有大把高精尖的人才流失，因为他们想获得更多。 谁不想像原时空阿里芭芭那样一上市，就制造出了一大帮的亿万富翁，谁都想获得从龙之功。 但这段时间陈长流在思考一个折中的办法，既能给到管理层股权激励，让他们的口袋厚起来， 同时自己又能一言堂的决策公司。 那就是把铅酸电池这个不在他未来战略上的项目打造成一个上市公司，那么不就可以把这家公司的期权奖励给公司管理层以及技术骨干了吗。 脑中想了很多，陈长流最终重新把注意力放到眼前，那些事还有点远，眼前的事就是公司组织架构的问题了。 他在纸上写下了事业部制、华维的矩阵型平台。 事业部制这很多公司都用到的结架构，根据产品和市场来建立事业部，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，这种组织结构既有高度的稳定性又有良好的适应性。 也有利于陈长流摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务。 但可以成为坚强有力的决策者，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，提高效益。 产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥。 而且各事业部门之间的竞争也可以增强企业的活力。 当然，事业部制运作也会出现问题，比如所有事业部都拼命扩张，都向公司讲故事，要投资，要资源，这让公司容易急剧多元化，资源大大分散了。 各事业部资源不能共享，产品的重复开发现象会越演越烈等等。 而矩阵型平台这种组织兼有事业部组织（关注利润）和职能型组织（关注效率）的两方面优点。 思考良久，陈长流还是把华维架构给划掉，在他的战略中，走的和华维不一样。 因为华维的客户是集中的，技术是共用统一的平台，如果设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，也把研发的技术体系割裂了，这样华维的优势就没有了。 而陈长流的战略和华为的有所不同，他是要进行两条腿走路的，还有其他的细支末节的业务辅助。 而且种花家客户群是to c的普通消费者，他们购买各种产品不需要考虑相互的影响，都是独立决策，不像华维，有大量的to b业务，要为客户提供完整解决方案。 归根结底，采不采用事业部这种架构，要看它对企业核心能力的影响，不能支撑形成核心能力的组织，企业是没有未来的。 组织必须服从于战略，有利于业务发展，则可以采用，反之不行，这是组织阵型调整的底层逻辑。 最终陈长流把华维的矩阵式平台划掉，留下了事业部制这几个字。 陈长流虽然是学工商管理专业出身，但毕竟上一世在公司混也没有混到高管的位置，最多算是一个中层管理人员，对于这些制度，只能说是一知半解。 但有了上一次的经历，对于那些成功的企业，网络上对于他们各种组织架构的分析多的不能再多了。 所以陈长流艰难的根据记忆和现实，在网上查找着大量的资料，一点一点的完善。 他现在不急，还有时间给他完善。 ps:错字先更后改。
